Tárgyalástechnika

Érdekes cikket írt a Figyelő a Brokernet ügyfél befolyásolási módszereiről, amelyet természetesen a következő számban ki is kért magának a Brokernet. A cikkben bemutatott „legújabb pszichológiai kutatások” alapján kifejlesztett befolyásolási technikák – nézetem szerint – nem újak. Hámori Balázs Érzelemgazdaságtan című könyvében bárki utána olvashat a „pszichológiai kutatásoknak”. Azoknak sem mondanak újat, akik Robert B. Cialdini professzor Influencing People című könyvét olvasták. (Figyelem, most jelent meg magyarul!)

Mint rendszergondolkodót megragadott a cikkből, amivel egyet is tudok érteni, hogy ezeket a „technikákat” azért lehet itt nálunk eredményesen használni, mert alacsony a (pénzügyi) műveltségünk. Ebből kifolyólag először hiszünk a „tanácsadók” módszereinek, majd amikor kiderül, hogy becsaptak, többet hallani sem szeretnénk a tanácsadókról, megtakarítási módszerekről, így végső soron, hosszútávon mindenki rosszul jár. A szabályozó hatóság a megoldást a pénzügyi tanácsadás vizsgához való kötésében látja, azonban úgy vélem, az etikus gondolkodást nem lehet vizsgához kötni. A politika abban látja a megoldást, ha „megvédi az embereket” a mohó bankárokkal szemben. Az én nézetem szerint a megoldáshoz vezető út a banki etikai kódexhez hasonló ügyfélkódex széleskörű elfogadtatása.

A kutatók 1 dollárt osztottak szét két résztvevőnek egyenlő arányban. Azután ugyanazoknak a résztvevőnek 25 dollárt osztottak szét: az egyik 8, a másik 17 dollárt kapott.  Megkérdezték a 8 dollárt kapott kísérleti személyt, elégedettebb-e a 8 dollárral, mint az 50 centtel. Tudva, hogy a másik fél 17 dollárt kapott, a mi kísérleti személyünk egyáltalán nem volt elégedett az 50 centnél jóval nagyobb 8 dolláros összeggel, mert igazságtalannak tartotta.

A Strategy and Business folyóirat online kiadásának cikke által idézett kutatók szerint az agyunk az igazságra van behuzalozva. Olyannyira, hogy harcolni, sőt meghalni is képesek vagyunk akkor, ha nem bánnak igazságosan velünk.

Hogyan értelmezhető a kutatás eredménye a tárgyalások vonatkozásában?

Ahhoz, hogy a tárgyaló partnerek hosszútávon elégedettek legyenek a tárgyalás eredményeivel, fontos, hogy azt igazságosnak, tisztességesnek találják. Természetesen be lehet csapni a másik felet, lehet erőből is tárgyalni. Ilyenkor azonban jó tudnia a manipulátornak, az erős embernek, hogy a másik félben rendkívül negatív érzések alakulnak ki (és ha a jogszabályok nem is engedik meg, hogy öljön az igazáért, esetleg párbajra hívja a másik felet) az igazságtalanságot soha nem felejti el.

A „hagyományos“ szervezetekben minél magasabb szervezeti szinten dolgozott valaki, annál több hatalma, tudása volt. Ő nem „tárgyalt“ a munkatársaival, hanem feladatokat adott ki és kért számon.

egyelméjű rendszer - utasítás, ellenőrzés

A mai szervezetek azonban a hatékonyság érdekében több profitcentrumra bomlanak, a munkatársak magasan képzettek, Russel L. Ackoff fogalmával élve több elméjűek lettek. Ebben a környezetben már nem működik a feladatkiadás, számonkérés kommunikációs stratégiája. Ezekben a szervezetekben állandóan kell tárgyalni, meggyőzni, érvelni, a profitcentrum és a szervezet egészének érdekeit összehangolni. Felértékelődik tehát az emberi kapcsolatok kezelésének művészete, a tárgyalástechnika tudománya.

többelméjű rendszer - együttműködés, folyamatos tárgyalás

A válságban nő a munkanélküliség, növekszik a munkahely elvesztésétől való félelem. Ennek óhatatlan következménye, hogy a szereplők jobban akarják végezni munkájukat, miközben nehezebben vállalják fel a konfliktusokat, többet „nyelnek“. Mindez növeli a stresszt, s mivel a termékeny viták is elmaradnak, csökken a csapat, a szervezet teljesítőképessége.

Meggyőződésem, hogy a válságban felértékelődik a tárgyalástechnikai tudás, az, hogy úgy legyünk képesek nehéz kérdésekről beszélni, hogy közben ne veszélyeztessük kapcsolatainkat.

Dr. Kopp Mária „magyar lélek” kutatása szerint 2002-ben a megkérdezettek  „csak” 40 %-a vallotta, hogy a legbiztosabb nem bízni senkiben, senki sem törődik azzal, mi történik a másikkal, nincsenek közös értékek és célok. 2009-re ez az arány 70 %-ra növekedett.

Hogy jelenik meg mindez mindennapi tárgyalásaink során?
Különböző cégeknél szerzett tapasztalataim szerint kétféleképpen. Vagy egyféle „cápás” tárgyalási stílust vesznek föl a szereplők: a másik lekicsinylése, a másik szavába vágás, a hatalommal való visszaélés, blöffölés, az ígéretek be nem tartása. A másik a „pontyos” tárgyalási stílus, amikor mindent elhiszünk, elfogadunk a másiktól, aztán majd csak lesz valahogy. Ha esetleg „megégettük” magunkat, inkább kerüljük a kapcsolatot, mintsem megtárgyaljuk, hogy mi történt.
Meggyőződésem, hogy mindkét stílust habitusuktól, személyiségüktől függően, „tanulás” nélkül, automatikusan használják a tárgyalók.

Az is meggyőződésem, hogy az olyan tárgyalástechnika, amiben meghallgatjuk a másik felet, nem haragszunk meg rá, mert nekimásaz érdeke, de közben kiállunk saját érdekeink mellett, igenis megtanulható. Ha az előző tárgyalási stílusokat cápa, illetve ponty stratégiának hívtuk, akkor ez a delfinstratégia. Kemények vagyunk az érdekeinket illetően, de lágyabbak az emberi kapcsolatok terén. Az ilyenfajta tárgyalás nem csupán az üzleti életben üdvözlendő, hanem demokrácia technika is, amelynek gyakorlása révén csökkenhetne a kórosan magas hazai bizalmatlanság.