Tárgyalástechnika

A „tárgyalás” szónak mindannyiunk számára meg van a maga tudatos és tudattalan jelentése. Tapasztalataim szerint a legtöbb bajunk inkább a tudattalan értelmezésből származik. A közgondolkodásban a tárgyalás csupán egy egyszeri interakció, amelyben az nyer, aki bármilyen módon többet csikar ki a másikból. Sajnos, ezt az értelmezést sugallja a legtöbb szakkönyv is.

Valójában azonban tárgyalásaink zöme nem egyszeri alkalom, hanem sokkal inkább egy tárgyalási sorozat része, legyen az akár a gyermekeinkkel, munkaadónkkal, üzleti partnereinkkel való tárgyalás. Ebben az értelmezésben teljesen más értelmet kap a „nyerés” fogalma. Ebben a felfogásban egészen másképpen tárgyalunk, mintha csak egy alkalomra koncentrálnánk.

Mivel én is a mai Magyarországon élek, azt gondolom, mind a kétféle értelmezésben tudnunk kell tárgyalni, én azonban arra törekszem, hogy a partnereimmel hosszú távon is együtt tudjak működni.

Egy nagyon kedves vezető kollégám ezt így fogalmazta meg: „Világ életemben úgy tárgyaltam, hogy ne kelljen félnem, hogy felismernek”.

Tárgyalástechnikai tréningjeinken a hallgatók között két nézet szokott összeütközni. Az egyik szerint: „minek felkészülni, hisz sohasem tudjuk előre, mit fog mondani a partner”. A másik szerint, „nagyon alaposan fel kell készülni abból, mi mit akarunk, a másik mit akarhat, meddig mehetünk el, stb”.

Az én legjobb válaszom az alábbi ábra:

Az Ury-Fisher páros nevéhez fűződő elvközpontú tárgyalás szerint a tárgyalások során ne elégedjünk meg csupán a pozíciók feletti vitával, hanem bátran tárgyaljunk az érdekekről is. Mit jelent ez a gyakorlatban? A pozíció a tárgyalófelek első, én központú követelése, ami üzleti tárgyalások során a legtöbbször az árat jelenti. Ha ezen a szinten maradunk a tárgyalások során, akkor számháború alakul ki és az győz, aki az árban versenyképesebb.  A hangos pozíciók mögött meghúzódnak az érdekek, melyek nagyon összetettek és sokszor a tárgyalópartnerek számára sem teljesen nyilvánvalóak. Egy épületgépészeti felújítás során pl. az ajánlati ár mögött meghúzódik a minőség, a felújítás költségeinek nemcsak rövidtávon, hanem hosszútávon való vizsgálata, a határidők, a garancia, a megbízhatóságot jelentő széleskörű referencia, a szájhagyomány révén terjedő jó hír, stb. stb. Hazánkban, eltérően a nyugati országoktól nem része az oktatásnak a tárgyalástechnika, így aztán nem tanuljuk meg, hogyan tárgyaljunk bátran, hogy ne ijedjünk meg az áraktól, hanem beszéljünk nyugodtan az azok mögött meghúzódó érdekekről, hogy nem dől össze a világ, ha azonnal nem állapodunk meg, hogy ne haragudjunk meg, ha a másik fél nem fogadja el álláspontunkat. Tárgyalástechnikai képzettségünk hiánya olyan társadalmi deficit, ami rányomja a bélyegét az élet szinte minden területére. Nemrég az a megtiszteltetés ért, hogy az Épületgépészeti Klaszter tagjai számára moderálhattam közös megbeszélést. A szakemberek egyöntetű tapasztalata az, hogy a megrendelők szinte kizárólag az ár alapján döntenek, miközben tele vannak olyan történetekkel, amelyekben a csak az ár alapján döntő ügyfelet becsapták a kontárok, fusizók, s csak a munka után derült ki, hogy „olcsó húsnak híg a leve”. Nos, ez a vesztes-vesztes szituáció. Veszít az ügyfél, mert elköltötte nehezen megkeresett pénzét és nem kapott érte megnyugtató megoldást problémáira, veszít a tisztességes vállalkozó, mert nem jut üzlethez, veszít a társadalom, mert kevesebb az adóbevétel, viszont növekszik a rosszkedv a társadalomban. Hogyan lehet a hasonlóan vesztes-vesztes helyzeteket nyertes-nyertes helyzetekké alakítani? Sokan azt mondják, ehhez generációváltásra van szükség. Nekem nem szimpatikus ez a megoldás, mert azt sugallja, az idő oldja meg a problémákat, nekünk nincs mit tennünk, csak kibekkelni a hátralévő időt. Mások azt mondják, a választások fogják helyretenni ezt a kérdést. Nekem meggyőződésem, hogy a megoldás az olyan demokrácia technikák széleskörű oktatása mint az elvközpontú tárgyalástechnika.

Érdekes cikket írt a Figyelő a Brokernet ügyfél befolyásolási módszereiről, amelyet természetesen a következő számban ki is kért magának a Brokernet. A cikkben bemutatott „legújabb pszichológiai kutatások” alapján kifejlesztett befolyásolási technikák – nézetem szerint – nem újak. Hámori Balázs Érzelemgazdaságtan című könyvében bárki utána olvashat a „pszichológiai kutatásoknak”. Azoknak sem mondanak újat, akik Robert B. Cialdini professzor Influencing People című könyvét olvasták. (Figyelem, most jelent meg magyarul!)

Mint rendszergondolkodót megragadott a cikkből, amivel egyet is tudok érteni, hogy ezeket a „technikákat” azért lehet itt nálunk eredményesen használni, mert alacsony a (pénzügyi) műveltségünk. Ebből kifolyólag először hiszünk a „tanácsadók” módszereinek, majd amikor kiderül, hogy becsaptak, többet hallani sem szeretnénk a tanácsadókról, megtakarítási módszerekről, így végső soron, hosszútávon mindenki rosszul jár. A szabályozó hatóság a megoldást a pénzügyi tanácsadás vizsgához való kötésében látja, azonban úgy vélem, az etikus gondolkodást nem lehet vizsgához kötni. A politika abban látja a megoldást, ha „megvédi az embereket” a mohó bankárokkal szemben. Az én nézetem szerint a megoldáshoz vezető út a banki etikai kódexhez hasonló ügyfélkódex széleskörű elfogadtatása.

A kutatók 1 dollárt osztottak szét két résztvevőnek egyenlő arányban. Azután ugyanazoknak a résztvevőnek 25 dollárt osztottak szét: az egyik 8, a másik 17 dollárt kapott.  Megkérdezték a 8 dollárt kapott kísérleti személyt, elégedettebb-e a 8 dollárral, mint az 50 centtel. Tudva, hogy a másik fél 17 dollárt kapott, a mi kísérleti személyünk egyáltalán nem volt elégedett az 50 centnél jóval nagyobb 8 dolláros összeggel, mert igazságtalannak tartotta.

A Strategy and Business folyóirat online kiadásának cikke által idézett kutatók szerint az agyunk az igazságra van behuzalozva. Olyannyira, hogy harcolni, sőt meghalni is képesek vagyunk akkor, ha nem bánnak igazságosan velünk.

Hogyan értelmezhető a kutatás eredménye a tárgyalások vonatkozásában?

Ahhoz, hogy a tárgyaló partnerek hosszútávon elégedettek legyenek a tárgyalás eredményeivel, fontos, hogy azt igazságosnak, tisztességesnek találják. Természetesen be lehet csapni a másik felet, lehet erőből is tárgyalni. Ilyenkor azonban jó tudnia a manipulátornak, az erős embernek, hogy a másik félben rendkívül negatív érzések alakulnak ki (és ha a jogszabályok nem is engedik meg, hogy öljön az igazáért, esetleg párbajra hívja a másik felet) az igazságtalanságot soha nem felejti el.

A válságban nő a munkanélküliség, növekszik a munkahely elvesztésétől való félelem. Ennek óhatatlan következménye, hogy a szereplők jobban akarják végezni munkájukat, miközben nehezebben vállalják fel a konfliktusokat, többet „nyelnek“. Mindez növeli a stresszt, s mivel a termékeny viták is elmaradnak, csökken a csapat, a szervezet teljesítőképessége.

Meggyőződésem, hogy a válságban felértékelődik a tárgyalástechnikai tudás, az, hogy úgy legyünk képesek nehéz kérdésekről beszélni, hogy közben ne veszélyeztessük kapcsolatainkat.

Az interjú itt is elolvasható
Győzelmi stratégia vesztesek nélkül

Héder Sándor, a Forlong Bt. trénereként több mint 10 éve oktat tárgyalástechnikát multinacionális cégeknek, valamint a Pécsi Tudományegyetemen. Képzéseinek elméleti alapja azonban alapvetően eltér a tárgyalást pusztán technikaként értelmező hagyományos megközelítéstől.

- Lehet-e még újat mondani, újat hozni a tárgyalástechnikában? Ne is válaszoljon, biztos vagyok abban, hogy igennel fog felelni. Érdekesebbnek tűnik az a kérdés, hogy szükség van-e ma Magyarországon újszerű megközelítésre ebben a témában?

- Igen is, meg nem is. Nemrégen jelent meg egy kutatás, amelyben 1500 üzleti döntéshozót kérdeztek meg tárgyalási szokásaikról, s az derült ki, hogy a cégvezetők 50 százaléka csupán alkudozni szeret, ha tárgyalásról van szó. Tehát a tárgyalásnak van egy hagyományos felfogása, amelyből nem lehet őket kibillenteni.

- Pontosan miben áll ez a “hagyományos” felfogás?

- E szerint a tárgyalás csupán technikákból áll. Például, hogyan kell kezet fogni, kit hová ültessünk, milyen sorrendben érveljünk. A hagyományos felfogás szerint a tárgyalás feltétlenül zéró összegű játszmát jelent: az egyik fél nyeresége a másik fél veszteségét jelenti.

- Mi a probléma ezzel a felfogással?

- Csupán a rövid távú nyereségekre koncentrál, nem épül együttműködésre, nem engedi felszínre a minden résztvevő számára optimális megoldásokat. És persze egyáltalán nem kreatív.

- Most már tudjuk, kik nem “vevők” az újszerű megközelítésre a tárgyalások tekintetében. És kik a kivételek?

- Napjainkban a nagyobb cégek a hatékonyság érdekében önálló business unitokra bontják magukat, amelyek aztán hálózatszerűen működnek. Térben igen távol vannak egymástól, de mégis egy céghez, egy cél alá tartoznak, ami azt igényli, hogy folyamatosan és hatékonyan tartsák egymással a kapcsolatot. Ebben a közegben megnő a jelentősége a kommunikációnak, a tárgyalásoknak. Ráadásul a tárgyalás egészen más típusú felfogására van szükség, hiszen az asztal túloldalán ülő partner, még ha ismeretlen is, nem “ellenfél”, hanem távoli munkatárs. Ezt azonban igen nehéz szem előtt tartani, mert a cég felosztása törvényszerűen hozza maga után, hogy a kis és önálló egységek elkezdenek “magukra optimalizálni”: saját feladataikat és céljaikat tartják szem előtt, ahelyett, hogy azokat összeegyeztetnék az egész szervezet – számukra sokszor nehezen elfogadható – céljaival.

- Egy ilyen bonyolult helyzetben mi lehet a tárgyalók számára az eredményes megközelítés?

- Nem csupán a bonyolult helyzetekben, hanem a legegyszerűbb mindennapi problémamegoldásban is eredményes lehet az elvkövető módszer, amelyet Harvard módszernek is neveznek. William Ury és Roger Fisher nevéhez köthető, akik egy máig bestsellernek számító könyvben foglalták össze elméletüket. Dióhéjban úgy foglalnám össze, hogy a nyertes-nyertes kimenetelű tárgyalásokat alapozza meg azzal, hogy a résztvevők érdekeit helyezi a megoldások középpontjába.

- Ez így túl egyszerűnek tűnik!

- Igen, de a valóságban nem az. Számtalan szerepjáték során gyakorolják be a tréningen résztvevők, hogy mit is jelent ez a gyakorlatban, de ami még fontosabb, hogy az elvközpontú tárgyalás teljesen új szemléletet igényel. Aki a tárgyalást egyszerű kereskedésnek fogja fel, vagy csatának tekinti, az nem fogja magáévá tenni az elméletet. Aki nem látja át, hogy a másik fél vesztesége hosszú távon vagy más területen a saját veszteségévé válhat, az soha nem fogja a közös érdekeket keresni a tárgyalások során.

- Ennek az újszerű szemléletnek az átadására létezik módszer? Hogyan tudják ezt segíteni a tréningek során?

- Mi a rendszergondolkodást használjuk segítségként. Az elvközpontú tárgyalást tekintjük elméletünk alapjának, de meggyőződésünk, hogy ma, amikor tárgyalásról beszélünk, “el kell hagynunk a tárgyalóasztalt”. Ezen azt értem, hogy a tárgyalásokkal kapcsolatban nem szabad pusztán arra koncentrálni, mi hangzik el, mi történik a tárgyalóasztalnál. Egy tárgyalásnak mindig vannak előzményei, következményei, mégpedig igen bonyolult következményei: rövid távon, hosszú távon, sőt olyan területeken, amelyekre álmunkban sem gondolunk. A körülöttünk lévő világ bonyolult hálózatának megértésében segít a rendszergondolkodás. Ezt használjuk akkor is, amikor a tárgyalásokat nem csupán interakcióként, hanem rendszerek részeként közelítjük meg. A rendszergondolkodás olyan szemléletbe vezeti a résztvevőket, amelyben a tárgyalástechnika “darabjai”, összetevői új jelentéseket kapnak.

- Jól sejtem, hogy a rendszergondolkodás nem vert még mély gyökereket a hazai tréningiparban?

- Sajnos, így van. A tréningek résztvevői azonban szerencsére nyitottak és fogékonyak erre a témára, így nálunk alapelem a rendszergondolkodás, csakúgy mint tréner képzéseinken.

- Mit gondol, milyen jövője lehet hazánkban az együttműködésre épülő, vesztesek nélküli, elvközpontú tárgyalási stratégiának?

- Úgy gondolom, nincs más választásunk. Az érdekközpontú módszert a konfliktuskezelésben egyenesen demokratikus technikának nevezik. A jövő még előttünk áll, mi azonban más most elkötelezett hívei vagyunk az egyenlőségre, a közös érdekekre, a kölcsönös megértésre épülő elvközpontú módszernek.