Tárgyalástechnika

1334-ben a karintiai Hochosterwitz várát körbevette az ellenség. Nem kellett mást csinálniuk, mint várni és kiéheztetni a bentlakókat. A vár parancsnoka is tudta, hogy az ellenfél stratégiája a kiéheztetés lesz. Belegondolva az ellenfél

Hochosterwitz vára

helyzetébe, azt is tudta, hogy a várakozás pénzbe kerül az ellenségnek és a harcra tréningezett katonák moráljának a semmittevéssel töltött várakozás árt a legjobban.

A parancsnok leöletett egy tehenet, aminek a gyomrába belerakott egy bárányt, a bárány gyomrába egy tyúkot és az egészet kidobta a várkapun. A támadók parancsnoka ezután kiadta a parancsot a visszavonulásra.

Biztos vagyok abban, hogy a védők kapitánya nem volt kreativitás tréningen, még csak a kreatív gondolkodás folyamatával, eszközeivel sem volt tisztában. Azt is kizárom, hogy érdekelte volna egy Kreatív gondolkodás a tárgyalások során című képzés.

Ha a kapitány nem is, a mai üzleti élet (békés)harcosai megtehetik, hogy a kreatív gondolkodás terén képezzék magukat.

A „tárgyalás” szónak mindannyiunk számára meg van a maga tudatos és tudattalan jelentése. Tapasztalataim szerint a legtöbb bajunk inkább a tudattalan értelmezésből származik. A közgondolkodásban a tárgyalás csupán egy egyszeri interakció, amelyben az nyer, aki bármilyen módon többet csikar ki a másikból. Sajnos, ezt az értelmezést sugallja a legtöbb szakkönyv is.

Valójában azonban tárgyalásaink zöme nem egyszeri alkalom, hanem sokkal inkább egy tárgyalási sorozat része, legyen az akár a gyermekeinkkel, munkaadónkkal, üzleti partnereinkkel való tárgyalás. Ebben az értelmezésben teljesen más értelmet kap a „nyerés” fogalma. Ebben a felfogásban egészen másképpen tárgyalunk, mintha csak egy alkalomra koncentrálnánk.

Mivel én is a mai Magyarországon élek, azt gondolom, mind a kétféle értelmezésben tudnunk kell tárgyalni, én azonban arra törekszem, hogy a partnereimmel hosszú távon is együtt tudjak működni.

Egy nagyon kedves vezető kollégám ezt így fogalmazta meg: „Világ életemben úgy tárgyaltam, hogy ne kelljen félnem, hogy felismernek”.

Tárgyalástechnikai tréningjeinken a hallgatók között két nézet szokott összeütközni. Az egyik szerint: „minek felkészülni, hisz sohasem tudjuk előre, mit fog mondani a partner”. A másik szerint, „nagyon alaposan fel kell készülni abból, mi mit akarunk, a másik mit akarhat, meddig mehetünk el, stb”.

Az én legjobb válaszom az alábbi ábra:

Az Ury-Fisher páros nevéhez fűződő elvközpontú tárgyalás szerint a tárgyalások során ne elégedjünk meg csupán a pozíciók feletti vitával, hanem bátran tárgyaljunk az érdekekről is. Mit jelent ez a gyakorlatban? A pozíció a tárgyalófelek első, én központú követelése, ami üzleti tárgyalások során a legtöbbször az árat jelenti. Ha ezen a szinten maradunk a tárgyalások során, akkor számháború alakul ki és az győz, aki az árban versenyképesebb.  A hangos pozíciók mögött meghúzódnak az érdekek, melyek nagyon összetettek és sokszor a tárgyalópartnerek számára sem teljesen nyilvánvalóak. Egy épületgépészeti felújítás során pl. az ajánlati ár mögött meghúzódik a minőség, a felújítás költségeinek nemcsak rövidtávon, hanem hosszútávon való vizsgálata, a határidők, a garancia, a megbízhatóságot jelentő széleskörű referencia, a szájhagyomány révén terjedő jó hír, stb. stb. Hazánkban, eltérően a nyugati országoktól nem része az oktatásnak a tárgyalástechnika, így aztán nem tanuljuk meg, hogyan tárgyaljunk bátran, hogy ne ijedjünk meg az áraktól, hanem beszéljünk nyugodtan az azok mögött meghúzódó érdekekről, hogy nem dől össze a világ, ha azonnal nem állapodunk meg, hogy ne haragudjunk meg, ha a másik fél nem fogadja el álláspontunkat. Tárgyalástechnikai képzettségünk hiánya olyan társadalmi deficit, ami rányomja a bélyegét az élet szinte minden területére. Nemrég az a megtiszteltetés ért, hogy az Épületgépészeti Klaszter tagjai számára moderálhattam közös megbeszélést. A szakemberek egyöntetű tapasztalata az, hogy a megrendelők szinte kizárólag az ár alapján döntenek, miközben tele vannak olyan történetekkel, amelyekben a csak az ár alapján döntő ügyfelet becsapták a kontárok, fusizók, s csak a munka után derült ki, hogy „olcsó húsnak híg a leve”. Nos, ez a vesztes-vesztes szituáció. Veszít az ügyfél, mert elköltötte nehezen megkeresett pénzét és nem kapott érte megnyugtató megoldást problémáira, veszít a tisztességes vállalkozó, mert nem jut üzlethez, veszít a társadalom, mert kevesebb az adóbevétel, viszont növekszik a rosszkedv a társadalomban. Hogyan lehet a hasonlóan vesztes-vesztes helyzeteket nyertes-nyertes helyzetekké alakítani? Sokan azt mondják, ehhez generációváltásra van szükség. Nekem nem szimpatikus ez a megoldás, mert azt sugallja, az idő oldja meg a problémákat, nekünk nincs mit tennünk, csak kibekkelni a hátralévő időt. Mások azt mondják, a választások fogják helyretenni ezt a kérdést. Nekem meggyőződésem, hogy a megoldás az olyan demokrácia technikák széleskörű oktatása mint az elvközpontú tárgyalástechnika.

A „hagyományos“ szervezetekben minél magasabb szervezeti szinten dolgozott valaki, annál több hatalma, tudása volt. Ő nem „tárgyalt“ a munkatársaival, hanem feladatokat adott ki és kért számon.

egyelméjű rendszer - utasítás, ellenőrzés

A mai szervezetek azonban a hatékonyság érdekében több profitcentrumra bomlanak, a munkatársak magasan képzettek, Russel L. Ackoff fogalmával élve több elméjűek lettek. Ebben a környezetben már nem működik a feladatkiadás, számonkérés kommunikációs stratégiája. Ezekben a szervezetekben állandóan kell tárgyalni, meggyőzni, érvelni, a profitcentrum és a szervezet egészének érdekeit összehangolni. Felértékelődik tehát az emberi kapcsolatok kezelésének művészete, a tárgyalástechnika tudománya.

többelméjű rendszer - együttműködés, folyamatos tárgyalás

A válságban nő a munkanélküliség, növekszik a munkahely elvesztésétől való félelem. Ennek óhatatlan következménye, hogy a szereplők jobban akarják végezni munkájukat, miközben nehezebben vállalják fel a konfliktusokat, többet „nyelnek“. Mindez növeli a stresszt, s mivel a termékeny viták is elmaradnak, csökken a csapat, a szervezet teljesítőképessége.

Meggyőződésem, hogy a válságban felértékelődik a tárgyalástechnikai tudás, az, hogy úgy legyünk képesek nehéz kérdésekről beszélni, hogy közben ne veszélyeztessük kapcsolatainkat.

Dr. Kopp Mária „magyar lélek” kutatása szerint 2002-ben a megkérdezettek  „csak” 40 %-a vallotta, hogy a legbiztosabb nem bízni senkiben, senki sem törődik azzal, mi történik a másikkal, nincsenek közös értékek és célok. 2009-re ez az arány 70 %-ra növekedett.

Hogy jelenik meg mindez mindennapi tárgyalásaink során?
Különböző cégeknél szerzett tapasztalataim szerint kétféleképpen. Vagy egyféle „cápás” tárgyalási stílust vesznek föl a szereplők: a másik lekicsinylése, a másik szavába vágás, a hatalommal való visszaélés, blöffölés, az ígéretek be nem tartása. A másik a „pontyos” tárgyalási stílus, amikor mindent elhiszünk, elfogadunk a másiktól, aztán majd csak lesz valahogy. Ha esetleg „megégettük” magunkat, inkább kerüljük a kapcsolatot, mintsem megtárgyaljuk, hogy mi történt.
Meggyőződésem, hogy mindkét stílust habitusuktól, személyiségüktől függően, „tanulás” nélkül, automatikusan használják a tárgyalók.

Az is meggyőződésem, hogy az olyan tárgyalástechnika, amiben meghallgatjuk a másik felet, nem haragszunk meg rá, mert nekimásaz érdeke, de közben kiállunk saját érdekeink mellett, igenis megtanulható. Ha az előző tárgyalási stílusokat cápa, illetve ponty stratégiának hívtuk, akkor ez a delfinstratégia. Kemények vagyunk az érdekeinket illetően, de lágyabbak az emberi kapcsolatok terén. Az ilyenfajta tárgyalás nem csupán az üzleti életben üdvözlendő, hanem demokrácia technika is, amelynek gyakorlása révén csökkenhetne a kórosan magas hazai bizalmatlanság.